LOGO
foto foto Ogólnopolskie Stowarzyszenie Kupców i Drobnej Wytwórczości
ul. Bakalarska 11, 02-212 Warszawa
do korespondencji ul.Sękocińska 13 lok.4, 02-313 Warszawa
tel.: (22) 846 07 34, (22) 846 51 79 fax: (22) 868 05 41, e-mail: adres
foto foto
Działalność
wsk nasze cele
wsk aktualności
wsk naszym zdaniem
wsk fotogaleria
Stowarzyszenie
wsk władze
wsk statut, regulaminy
wsk kontakt
wsk jak wstąpić?
wsk nr konta
Warto zajrzeć
wsk media o kupcach
wsk ważne linki
MEDIA O KUPCACH
Sieci w sieci 2006-07-24

Wybuchła kolejna wojna o polski handel. Wielkie sieci, które dziesięć lat temu weszły do Polski, staczając zwycięską batalię z polskimi kupcami, teraz muszą uzbroić się w nowy oręż.

Ewa Wesołowska, Lonia Grzegórska-Szpyt
współpraca: Magdalena Rasińska Magdalena Gawryś
Newsweek, 23. lipca 2006 r.

Cztery lata temu Tesco połknęło Hita, niespełna rok temu Carrefour przejął Hypernovą. Teraz ten sam los spotkał Géanta i Leader Price. Francuska firma Casino - właściciel tych dwóch sieci - wycofuje się z Polski, a jej sklepy przejmuje niemieckie Metro i brytyjskie Tesco. Kto będzie następny? Nieoficjalnie mówi się, że w kolejce do połknięcia jest teraz sieć supermarketów Minimal należących do grupy Rewe. Pod młotek pójdzie także część Leclerców oraz hipermarkety Auchan.

Wielkie sieci nie nadążają za zmianami, jakie same wywołały w polskim handlu: wybudowały zbyt duże sklepy, za długo zwlekały z poprawą jakości towarów i obsługi albo mają za małą sieć i nie są w stanie konkurować na coraz trudniejszym rynku. - Zostaną ci, którzy mają pieniądze na inwestycje oraz nowe strategie marketingowe przyciągające klienta - twierdzi prof. Małgorzata Duczkowska-Piasecka z Katedry Biznesu Międzynarodowego SGH.

Specjaliści szacują, że za 4-5 lat z 20 wielkich sieci handlowych, które dziś działają w Polsce, zostanie najwyżej 8-10. Wśród zdecydowanych faworytów wymienia się Metro AG, do którego należy m.in. sieć Real i którego obroty przekraczają 11,7 mld zł. Wśród liderów są też: właściciel Biedronki Jeronimo Martins z 5,4 mld zł obrotu, Tesco z 5,3 mld zł obrotu, a także sieć Carrefour (Géant i Leader Price) - 4,7 mld zł.

Większość zachodnich firm pojawiła się w Polsce w latach 90. i w ciągu 15 lat zabudowała swoimi marketami niemal cały kraj. W ślad za tym ewoluował również polski konsument. Zahukany kolejkowicz, kupujący głównie na bazarach, targowiskach i w hurtowniach, w ciągu dekady przeistoczył się w świadomego swoich praw, wymagającego konsumenta.

By spełnić rosnące oczekiwania, firmy handlowe muszą coraz więcej inwestować w jakość towarów i obsługi, a nawet w wystrój sklepów. Jeszcze 5-6 lat temu najskuteczniejszym sposobem na przyciągnięcie klienta były niskie ceny i promocje. Pod koniec lat 90. firmy rozpoczęły morderczą wojnę cenową, inwestując w tanie sklepy dyskontowe, takie jak Champion, Atak, Plus czy Netto, oraz wprowadzając do swoich hipermarketów tanie towary pod własnymi markami. Niestety, często gorszej jakości. Na półkach pojawiły się więc opakowania skawalonej soli, koreczki śledziowe, których nie sposób było pogryźć, albo dżemy bez grama owoców, za to gęste od źle rozpuszczonego cukru.

Tanie sklepy straszyły też wyglądem: betonowe podłogi, towary leżące bezpośrednio na paletach, długie kolejki przed kasami. Klienci nie dali się nabić w butelkę - sklepy ze złą obsługą, ohydnym wystrojem i niejadalną żywnością zaczęły tracić klientów.

Walcząc o kupujących, wprowadzono karty lojalnościowe. Niemal wszystkie sieci zaczęły wtykać je klientom, żeby przyciągnąć ich do siebie. Kupujący chętnie z nich korzystali, bo dzięki temu mogli odliczyć sobie kilka złotych od zakupów. Gest w stronę klientów wymagał jednak od sieci cięcia marż. Jeszcze 10 lat temu przeciętna marża w hipermarkecie wynosiła 40 proc., podczas gdy dziś niespełna 30, a często 20 proc.

Aby zrekompensować sobie tę stratę, firmy zaczęły na gwałt inwestować w nowe sklepy, które miały zapewnić wzrost obrotów. Na obrzeżach wielkich miast powstawały setki blaszanych molochów, często o powierzchni przekraczającej 10-15 tys. metrów kwadratowych. Poszły na to wielkie pieniądze: np. Real wybudował ponad 30 hipermarketów za prawie 2 mld zł, a sieć Tesco w ciągu kilku lat rozrosła się do prawie 50 wielkich sklepów, których budowa pochłonęła ok. 4 mld zł.

Tymczasem polski klient zrobił handlowcom psikusa: po latach fascynacji hipermarketami zatęsknili za małymi sklepami osiedlowymi. Zwłaszcza że dawne zapyziałe SAM-y zmieniły się w tym czasie nie do poznania. Sieć Społem po restrukturyzacji zainwestowała w remonty, nowe oświetlenie i meble. Wprowadziła też duży wybór delikatesowych produktów po atrakcyjnych cenach. W eleganckie osiedlowe sklepy zainwestowało też kilka polskich sieci, np. Lewiatan, DH Tarchomin czy BOMI. Pojawiły się również sklepiki, takie jak winniczek czy Chata Polska, gdzie można kupić wędzoną gospodarskim sposobem szynkę, prawdziwe sękacze albo smalec domowy z jabłkiem. Przyciągają one klientów nie tylko ofertą towarów, ale też wystrojem: drewnianymi regałami ozdobionymi girlandami czosnku i suszonej papryki, stylizowanymi lampami i kontuarami.

Upodobanie Polaków do małych sklepów potwierdzają ostatnie badania firmy AC Nielsen, z których wynika, że znacznie częściej niż np. Czesi czy Słowacy robimy zakupy w tradycyjnych sklepach spożywczych. Kupujemy tam zwykle pieczywo, warzywa i owoce. Do hipermarketów chodzimy zaś po papier toaletowy, proszki do prania i czyszczenia, szampony, odżywki do włosów. W sumie ponad 50 proc. pieniędzy na tzw. życie Polacy zostawiają w małych osiedlowych sklepach, podczas gdy np. Czesi tylko 24%.

To m.in. nasza słabość do zakupów w kameralnych sklepach skłoniła grupę Casino do wycofania się z Polski. Firma postawiła bowiem na wielkie sklepy. W ciągu 10 lat zainwestowała prawie 3 mld zł w budowę 19 Géantów o powierzchni 10-14 tys. mkw. Błędem była też zbyt późna zmiana wizerunku ponad 200 tanich sklepów Leader Price. Dopiero w tym roku, gdy część klientów odeszła do konkurencyjnego Lidla i Kauflanda, koncern wprowadził do swoich dyskontów towary lepszej jakości i poprawił wystrój placówek. Obroty wzrosły, ale firma była już poważnie zadłużona i wolała sprzedać sklepy za prawie 900 mln zł, niż ścigać się z konkurentami.

Grupa Metro, która kupiła wszystkie obiekty, zamierza je podzielić. W jednej części urządzi swoje Reale, a w drugiej Saturny lub Praktikery. Koncern zamierza ostro walczyć o polski rynek, wprowadzając w hipermarketach stoiska z najwyższej jakości świeżymi warzywami, owocami, mięsem oraz produktami regionalnymi. Od kilku miesięcy w Realu można kupić oryginalne kluski śląskie, krakowskie precle, wędzone ryby czy oscypki nowosądeckie. Do nowych warunków rynkowych szybko dostosowuje się również Biedronka. Firma, która jeszcze 2-3 lata temu oszczędzała na wystroju sklepów, jakości towarów i kazała swoim pracownikom za darmo zostawać po godzinach, dziś zatrudnia dodatkowych ludzi do obsługi klientów i rozszerza asortyment. Zainwestowała też kilka milionów złotych w poprawę jakości towarów, nowe wyposażenie i kampanię reklamową.

Biedronka na swoje szczęście nigdy nie kupowała gigantycznych hipermarketów, więc nie ma problemów z nierentowną powierzchnią. Wiele sieci zmienia dziś strategię i zamiast molochów buduje niewielkie sklepy po 5-8 tys. metrów kwadratowych. Taki supermarket to nie tylko o 20-30 proc. niższe koszty budowy, ale też utrzymania. Łatwiej dostać pozwolenie na budowę od władz lokalnych. Poza tym opłaca się je stawiać nawet na niedużych osiedlach i niezbyt zamożnej prowincji.

Swój pierwszy mały supermarket pod koniec czerwca otworzył w Ostródzie Carrefour, a kilka miesięcy temu podobny sklep uruchomiło w Chorzowie Tesco. Francuzi zamierzają jeszcze w tym roku otworzyć 10 podobnych, a Brytyjczycy - 40. Firmy wyliczyły, że obroty na metrze kwadratowym w małych obiektach mogą być nawet o 40 proc. większe, niż w molochach.

Sieci walczą też o klientów, wprowadzając do swoich supermarketów coraz więcej towarów, których próżno szukać w innych sieciach. W Tesco kilka miesięcy temu pojawiły się wyroby mleczne pod marką Polskie, na których widnieje logo zarówno Tesco, jak i znanej spółdzielni Mlekovita. W dziale tekstylnym można zaś kupić ubrania Cherokee, projektowane przez znanych amerykańskich designerów, po stosunkowo niskich cenach: płócienne spodnie można nabyć za 50-80 zł, a bawełnianą koszulkę już za 30-40 zł. Dzięki tym zabiegom sprzedaż sklepów Tesco w ciągu niespełna pół roku wzrosła o kilka procent. Skutecznym wabikiem przyciągającym ludzi do sklepów jest też budowa własnych stacji benzynowych. Od lat robi to Auchan, a ostatnio własną sieć dystrybutorów intensywnie rozbudowuje Tesco i Carrefour. Dziś Francuzi mają ich 15, ale do końca roku będzie ich 28. Paliwo z supermarketu jest o 5-7 groszy tańsze niż na zwykłych stacjach, więc wielu kierowców zatrzymuje się tam na tankowanie. A gdy już zatankują, zwykle idą do sklepu na zakupy.

Procesy, jakie dziś obserwujemy w polskim handlu, mają miejsce też na Zachodzie. Tam również, gdy rynek hipermarketów się nasycił, zyski wielkich sieci zaczęły maleć. W Niemczech cały segment supermarketów odnotował spadek o 3,1 proc., a obroty Reala skurczyły się o ponad 16 proc. Po nosie dostał również Carrefour, którego ubiegłoroczny zysk netto spadł o 16 proc. - do 1,44 mld euro.

Na wahania koniunktury wielkie sieci reagują natychmiast. Często wycofują się z mniej rentownych rynków i inwestują tam, gdzie zyski są wyższe. Na przykład Casino po wyjściu z Polski zamierza umocnić swoją pozycję w Ameryce Południowej. Nawet Wal-Mart - największa sieć handlowa na świecie, której obroty w ubiegłym roku przekroczyły 312 mld euro, pozbył się ostatnio wszystkich sklepów w Korei, aby mieć pieniądze na inwestycje w Chinach.

Jedno jest pewne: obszar szybkich i tanich zysków z handlu nieustannie się kurczy. Wielkie sieci muszą wydawać krocie na przyciągnięcie coraz bardziej wybrednych klientów. Metro już dziś inwestuje miliony euro w nowe technologie, które mają umilić i uprościć zakupy. W niektórych niemieckich sklepach firmy furorę robi osobisty asystent zakupów, czyli mały komputer, który wkłada się do wózka. Urządzenie to liczy wartość produktów włożonych do koszyka i pomaga wyszukiwać towary na półkach. A wszystko po to, byśmy kochali sieci. Tyle tylko, że nawet najsprytniejsze urządzenie może mieć kłopoty z przekonaniem do hipermarketów polityków, którzy z walki z wielkimi sieciami uczynili swój wyborczy oręż.

wsk powrót...